Rien n'est permanent sauf le changement (Héraclite)
Jean-Pierre : Directeur des achats
1390 € HT par jour
Disponibilité : 31/05/2020 {[{ (freelance.date_available <= now() ? 'Maintenant' : freelance.date_available|date:'dd/MM/yyyy') }]} Maintenant préavis de {[{ freelance.preavis }]} mois {[{ freelance.availability }]}
Disponible en part-time: Oui

Profil mis à jour le : 13/02/2020

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Note Globale    

Réduction de coûts
Stratégie d'achats
Méthode Agile
Achats projet
Achats directs et indirects
Negociation internationale
Management de projet
 le 20/02/2020
par une personne étant DIRECTEUR ACHATS

Je travaille avec Jean-Pierre depuis maintenant 4 ans de manière régulière, j'apprécie chez lui son pragmatisme, son esprit analytique et sa facilité à s'adapté au différentes situations (multiculturelle…)

Jean-Pierre

54 ans

Tours

Directeur des achats Jean-Pierre

Expériences professionnelles

 

Robert Bosch Automotive Steering Vendôme SAS - Vendôme, France
Directeur Projets Achats

Juin 2019 - aujourd'hui

Périmètre : Achats commodités, achats projets, achats indirects, achats après-vente, stratégie d’achats, achats matières premières (RMI)
Objectif :

  1. Définition d’une nouvelle organisation internationale des Achats
  2. Méthode « Agile » pour la sécurisation des résultats achats
  3. Stratégie achat pour les produits à faible volume

Réalisations :

  1. Définition d’une nouvelle organisation des Achats indépendantes de la direction des achats du groupe Bosch : méthodes, processus, procédures, outils, responsabilités.
  2. Définition puis mise en place d’équipes pluri-disciplinaires « PFT » (Purchasing Focus team) afin de concentrer les actions de réductions de coûts sur certaines familles d’achats et d’en assurer la réalisation selon le planning défini.
  3. Définition et mise en place du processus d’achats pour les composants tombant dans la catégorie de l’après-vente.

Résultats :

  1. Nouvelle organisation Achats en place et autonome depuis le 01/01/2020.
  2. « PFT » en place depuis le 20/02/2020, réduction de coûts pour 2020 sécurisée au niveau de -9,1 M € pour l’ensemble des régions mondiales (NAFTA et Europe).
  3. Stratégie d’achats pour les pièces de rechange en place, première application pour le passage en rechange de la plateforme Daimler NCV2/NCV3.

Robert Bosch Automotive Steering Vendôme SAS - Vendôme, France
Directeur Projet Platfeforme

Mars 2015 - Mai 2019

Périmètre :

  1. Management d’un projet de développement « plateforme »
  2. Développement d’une nouvelle gamme de colonne de direction
  3. Définition et mise en œuvre d’un design modulaire
  4. Gestion d’une équipe internationale pluridisciplinaire (Europe, Asie)

Objectif :

  1. Collecte des exigences du marché afin d’établir une spécification produit plateforme couvrant l’ensemble des besoins des différents constructeurs automobiles
  2. Développement d’une gamme complète de solutions techniques vérifiées répondant aux besoins du marché
  3. Réalisation de prototypes fonctionnels pour validation avant commercialisation.
  4. Maîtrise des coûts afin de garantir un prix compétitif pour les futures acquisitions

Réalisations :

  1. Réalisation et validation de la nouvelle gamme de colonne de direction Bosch.
  2. Définition de la base fournisseur
  3. Maîtrise des coûts (achats et production) afin d’atteindre un prix de vente de 30€

Résultats :

  1. Acquisition de la plateforme PSA EMP2v3 puis EMP2v4 afin de fournir la colonne de direction Bosch pour ces plateformes.
  2. Acquisition en cours des plateformes Renault XDD et FCA.
  3. Atteinte de l’objectif de coûts pour un prix de vente de 30€.

Robert Bosch Automotive Steering Bremen - Brême, Allemagne
Directeur Achats Projets

Juin 2014 - Fév 2015

Contexte

Reprise en main de l’équipe Achats Projets du site Bosch de Brême en Allemagne. L’équipe des achats devait faire face à une situation très critique qui mettait en danger des projets de développement avec les clients Audi, Jaguar et BMW.

Les principales difficultés de l’équipe achats projets étaient :

  1. Effectifs insuffisants et pas en adéquation avec la charge de travail.
  2. Les définitions techniques des produits en développement n’étaient pas suffisamment matures, ne permettant pas ainsi la réalisation des tâches sous la responsabilité des achats projets : RFQ, sourcing, négociations, établissement des contrats d’outillages, industrialisations des nouveaux composants achetés, etc…
  3. La pression des clients constructeurs automobiles Audi, Jaguar et BMW qui croissait au fur et à mesure que les différentes dates de démarrage en série approchaient.

Périmètre :

Achats projets pour les projets :

  1. Jaguar D7a
  2. Audi MLBEvo
  3. BMW 35Up

Objectif :

  1. Assurer la disponibilité de tous les composants à la date de démarrage de production en série
  2. Maîtriser les coûts d’achats et respecter les objectifs de coûts définis par les projets
  3. Industrialiser les nouveaux composants achetés (ie validation des outillages et des échantillons initiaux)

Réalisations :

  1. Mise en place des ressources humaines nécessaires pour absorber la surcharge temporaire de travail en faisant appel à des personnels Bosch d’autres sites et à la sous-traitance externe.
  2. Démarrage en série de la colonne de direction Jaguar D7a en février 2015 avec l’ensemble des composants disponibles.
  3. Stabilisation des effectifs afin de garantir les démarrages en série suivant : Audi MLBEvo (Juin 2015) puis BMW 35Up (Février 2016)

Résultats :

  1. Démarrage en série de la colonne de direction Jaguar D7a en février 2015, en accord avec le planning du client.
  2. Atteintes des coûts objectifs 6 mois après le démarrage en série pour les colonnes de direction Jaguar D7a.

Robert Bosch Automotive Steering Vendôme SAS - Vendôme, France
Chef de projet client

Juin 2013 - Mai 2014

Contexte

Chef de projets de développement pour, d’une part, le client Porsche Macan et, d’autre part, pour le client Audi MLBEvo (Audi Q7 et A4)

Périmètre :

  1. Projets de développement des produits « axes intermédiaires »
  2. Management de deux équipes projets plurifonctionnelles
  3. Gestion des relations avec les clients : avancement des projets, prix de ventes, modifications techniques, etc …

Objectif :

  1. Démarrage en série selon les plannings agréés avec les clients Audi et Porsche.
  2. Atteinte des coûts d’achats et de production définis au démarrage des projets.

Réalisations :

  1. Démarrage en série du produit Porsche Macan en Décembre 2014, conformément à la demande du client.
  2. Démarrage en série des produits Audi MLB Evo à partir de Juin 2015 jusqu’en Décembre 2015 selon les versions, conformément à la demande du client.

Résultats :

  1. Clôture des projets « On Time, On Spec, On Cost »
  2. Amélioration de la rentabilité du projet Porsche Macan de 10% par le biais d’augmentation du prix de vente suite à des demandes de modifications technique de la part du client et grâce à la réduction des coûts d’achats des composants de 3,6%
  3. Amélioration de la rentabilité du projet Porsche Audi de 3,3 % en raison de ma réduction des coûts d’achats des composants de 2,9% et des coûts de production d’environ 5%.

Robert Bosch GmbH - Abstatt, Allemagne (région de Stuttgart)
Directeur « PMO » (Project Management Office)

Juil 2009 - Mai 2013

Contexte

Expatriation de 4 ans en Allemagne, à Abstatt (région de Stuttgart) avec ma famille.

Périmètre :

  1. Coordination des projets de développement client pour la division Freinage de Bosch.
  2. Définition des outils méthodologiques et leurs mises en place.
  3. Reporting au management de l’avancement des projets.
  4. Gestion des demandes de décisions de la part de la direction de la division (Processus d’«escalation »).

Objectifs :

  1. Clôtures des projets « On Time, On Costs, On Spec, On Quality)
  2. Garantir le respect des processus définis durant toute la durées des projets de développement client.

  1. Garantir la conformité des produits livrés en série aux clients constructeurs automobiles.

Réalisations :

  1. Mise en place d’équipes multi-fonctionnelles par client
  2. Démarrage en série des projets sans incidents clients.
  3. Déploiement des processus standards de management de projet
  4. Responsable du projet PMI (Post Merger Integration) après la fusion des divisions CB (Chassis Brake) et CC (Chassis Control)

Résultats :

  1. Clôture des projets « On Time, On Spec, On Cost, On Quality »
  2. Réorganisation du département des projets suite à la fusion de deux divisions Bosch (CB et CC)

Robert Bosch Braking Systems - Angers, France
Manager Achats Projets

Mai 2005 - Juin 2009

Contexte

Direction de l’équipe des achats projets pour le division Bosch Freinage Europe composées de 12 acheteurs projets répartis en Europe (Portugal, Espagne, France, Italie, Allemagne et Pologne) et de deux acheteurs prototype.

Périmètre :

Achats projets pour tous les projets de développement pour le division Bosch Freinage en Europe pour les clients suivants :

  • Fiat
  • PCA
  • Renault/Nissan
  • BMW
  • Toyota
  • Daimler

Objectif :

  1. Garantir l’atteinte des objectifs de coûts d’achats définis par les projets
  2. Sélection des fournisseurs, négociations et Industrialisation des nouveaux composants achetés
  3. Développer les compétences achats de l’équipe achats projets et garantir le respect des processus définis.

Réalisations :

  1. Management du service des achats projets (14 acheteurs répartis en France, Portugal, Espagne, Italie, Allemagne)
  2. Développement des achats dans les pays « à bas coûts » (Europe de l’Est)
  3. Généralisation des achats dans les pays « à bas coûts » : 50% des nouveaux composants achetés et réduction de coûts de 15%.
  4. Démarrage en série avec 100% des composants validés.

Résultats :

  1. Réductions des coûts d’achats de 15%, principalement à la sélection de fournisseurs en pays bas coûts.
  2. Clôture des projets « On Time, On Spec, On Cost, On Quality »

Robert Bosch Braking Systems - Angers, France
Responsable Achats Famille

Mars 2001 - Avr 2005

Contexte

Responsable Achats Familles (Commodity Leadbuyer) pour la division Bosch Freinage Europe

Périmètre :

Responsable des familles d’achats :

  • Pièces caoutchouc (30 M€/an)
  • Pièces Plastique (30 M€/an)
  • Pièces usinées (29 M€/an)
  • Pièces de frappe à froid (25M€/an)

Objectif :

  1. Définition et mise en place des stratégies d’achats pour les familles concernées
  2. Réduction des coûts d’achats en conformité avec les business plans
  3. Augmentation de la part « low cost » dans les familles d’achats considérées
  4. Management de la qualité fournisseurs

Réalisations :

  1. Management d’une équipe franco-espagnole d’acheteurs familles (5personnes)
  2. Gestion des familles de Frappe à froid, de Décolletage,Plastique et Caoutchouc
  3. Optimisation et rationalisation de la base fournisseurs : - 15% sur quatre ans.
  4. Augmentation de la part des achats dans les pays « à bas coûts » : + 10% par an.
  5. Productivité annuelle (négociations et changements techniques) : 3% par an.

Résultats :

  1. Optimisation et rationalisation de la base fournisseurs : - 15% sur quatre ans.
  2. Augmentation de la part des achats dans les pays « à bas coûts » : + 10% par an.
  3. Productivité annuelle (négociations et changements techniques) : 3% par an.

Valeo Systèmes Electriques - Angers, France
Responsable Qualité Clients

Avr 1999 - Mars 2001

Périmètre :

  1. Responsable qualité clients vis-à-vis des clients constructeurs automobiles (PCA, Renault, Renault Agriculture, Opel, Volvo Scania, RVI) et des clients distributeurs (Valeo Distribution, Unipart – GB, …)
  2. Responsable Métrologie

Objectif :

  1. Réduction des coûts garantie
  2. Gestion des réclamations clients et définition des plans d’action correctives et préventives
  3. Garantir la conformité des mesures réalisées par le service Métrologie

Réalisations :

  1. Management du service Qualité clients (4 techniciens)et du service Métrologie (7 techniciens)
  2. Traitement des réclamations clients et des plans d’actions correctives

Résultats :

  1. Réduction des coûts garantie (- 8% par an)
  2. Réclamations clients (-30%), ppm (de 200 ppm à 75 ppm/an)

Brodard et Taupin (CPI Groupe) - La Flèche, France
Responsable Qualité Usine

Fév 1994 - Mars 1999

Contexte

Création de la fonction Qualité au sein de l’entreprise Brodard et Taupin, entreprise spécialisée dans la fabrication de livres de littérature générale avec plus de 80 millions de livres fabriqués par an.

Périmètre :

  1. Sous l’impulsion du groupe Hachette (propriétaire de l’entreprise jusqu’en 1998), création d’un service qualité usine. Brodard et Taupin était alors le premier fabriquant de livre à mettre la qualité en avant en créant ce service.
  2. Le service qualité était à construire entièrement puisque, jusqu’alors, la qualité de fabrication reposait sur la conscience professionnelle de chaque opérateur.

Objectif :

  1. Définition et mise en place d’un système Qualité, conforme à la norme ISO 9001.
  2. Réduction des coûts de non qualité, en particulier, des coûts liés à la gâche de papier à chaque démarrage d’un ordre de fabrication.

Réalisations :

  1. Création et management du Service Qualité : organisation, mission, responsabilité, méthodes.
  2. Gestion des réclamations clients et mise en place des plans d’actions correctives et préventives.

Résultats :

  1. Réduction des - 20%)
  2. Réduction du nombre de réclamations clients : - 25% en 4 ans.

Tomson CSF - DSE (Thales Group) - Bagneux, France
Ingénieur Qualité Fournisseurs

Déc 1990 - Jan 1994

Contexte

Assurance qualité fournisseurs dans le cadre des projets de développement du nouveau système d’arme de défense sol-air (Crotale NG) de Thomson CSF – Division Systèmes Electroniques.

Périmètre :

Au sein de la division Systèmes Electriques de Thomson CSF, Ingénieur Qualité Fournisseurs responsable des familles de produits :

  • Radars
  • Tourelles de tir
  • Ordinateur central de commandes

Objectif :

  1. Plan d’assurance qualité fournisseurs pour le périmètre défini
  2. Responsable des recettes des équipements achetés

Réalisations :

  1. Assurance qualité fournisseurs pour les produits « Radar » et «Tourelle de tir » des systèmes d’arme « Crotale NG » (Nouvelle Génération).
  2. Encadrement d’une équipe de 5 contrôleurs qualité sur site en charge de la vérification qualité des équipements achetés.

Résultats :

Homologation et acceptation qualité des radars et tourelles de tir pour les armées de la Corée du Sud, de la Finlande et de la France.


Formation

 

2018     Process Communication Model (PCM)

2016     Développement des produits (BES-PE)

2013     Résolution de problèmes (Méthodes G8D) Lean Manufacturing

2012     PMI (Post Merger Integration)

2009     Management de projet

2004     Formation juridique achat

2002     Formation négociation achat

1999     Formation PDCA et AMDEC produit

1990     ISTIA (Polytec Angers) - DESS Fiabilité et Disponibilité des Produits et Services - Mention Très Bien

1989     ISTIA (Polytec Angers) - Maîtrise Electromécanique et Gestion de la Qualité - Mention Bien

1988     ISTIA (Polytec Angers) - Licence Electromécanique et Gestion de la Qualité - Mention Bien

Langues

 

Anglais : Courant

Allemand : Courant

Espagnol : Courant